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Wachstum und Profitabilität

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Wie können Banken pro­fi­tabel wachsen?

Trotz welt­weit stei­gender Ver­mögen wird der Druck auf die Margen in der Ban­king-Indus­trie zuneh­mend stärker.

Dies ist einer­seits auf die stei­genden Kosten für die Imple­men­tie­rung regu­la­to­ri­scher Anfor­de­rungen, die hohe Kom­ple­xität in der Abbil­dung eines breiten Pro­dukt- und Ser­vice-Spek­trums für ein indi­vi­du­elles Kun­den­er­lebnis sowie die Inves­ti­tionen in eine ver­stärkte Digi­ta­li­sie­rung der Kun­den­be­treuung zurück­zu­führen. Ande­rer­seits erwarten Kunden sin­kende Gebühren durch einen zuneh­menden Grad der Tech­no­lo­gi­sie­rung, ver­stärkten Wett­be­werb mit Non- bzw. Near-Banks und zuneh­mendem Standardisierungsgrad.

Einige zen­trale Mass­nahmen in ver­schie­denen Berei­chen helfen Finanz­in­sti­tuten dabei, diese Her­aus­for­de­rungen nach­haltig zu managen:

Erfolg­rei­ches Wachstum erfor­dert eine kon­ti­nu­ier­liche und umfas­sende Über­prü­fung der eigenen Wett­be­werbs­fä­hig­keit und ‑posi­tio­nie­rung ent­lang ver­schie­dener Busi­ness-Treiber. Hierzu ist eine umfang­reiche und sys­te­ma­ti­sche Ana­lyse der Busi­ness-Score-Card und ein Ver­gleich mit Indus­trie-Bench­marks von zen­traler Bedeu­tung. Die Ergeb­nisse erlauben eine Iden­ti­fi­ka­tion von ersten Ansatz­punkten für Opti­mie­rungs­po­ten­ziale als Basis für eine wei­tere Dis­kus­sion und Prio­ri­sie­rung anhand von Scoring Modellen. Impact-Simu­la­tionen und holis­ti­sche Busi­ness-Case-Betrach­tungen erlauben Rück­schlüsse auf zusätz­lich zu gene­rie­rende Erträge. Die daraus abge­lei­tete, ziel­ge­rich­tete Defi­ni­tion, Umset­zung und Erfolgs­mes­sung von Busi­ness-Deve­lo­p­ment-Mass­nahmen stellt die Basis für eine nach­hal­tige und posi­tive Geschäfts­ent­wick­lung dar.

Nur der Auf- und Ausbau sowie Erhalt von lang­jäh­rigen, sta­bilen Kun­den­be­zie­hungen führt zu einem nach­hal­tigen und pro­fi­ta­blen Geschäfts­mo­dell. Hierfür ist es unbe­dingt erfor­der­lich, die Kunden sowie deren Bedürf­nisse und Erwar­tungen zu ver­stehen, um basie­rend darauf ein pas­sendes Pro­dukt- und Ser­vice-Angebot über die ent­spre­chenden Kanäle zur rich­tigen Zeit bereit­zu­stellen und Kunden indi­vi­dua­li­siert darauf anzu­spre­chen. Sys­te­ma­ti­sche Ana­lyse von Kundendaten‑, zum Bei­spiel mit­tels sta­tis­tisch-mathe­ma­ti­scher Modelle und KI, helfen dabei Kun­den­seg­mente, ‑cluster und ‑pro­file zu erkennen, darauf basie­rend intel­li­gente „Front-to-Back“- und wo immer mög­lich digi­ta­li­sierte Kun­den­reisen zu schaffen sowie eine effek­tive und effi­zi­ente Pro­dukt­pa­lette bereitzustellen.

Es ist nicht ein­fach, den rich­tigen Mix aus modular auf­ge­bauten, kun­den­spe­zi­fi­schen, hoch­mar­gigen Ser­vices auf der einen und einem mög­lichst stan­dar­di­sierten Pro­dukt- und Ser­vice-Angebot auf der anderen Seite zu finden. Sowohl Breite als auch Tiefe des Offe­rings sind, vor dem Hin­ter­grund des aktu­ellen und des zukünftig ange­strebten Kunden-Porte­feuilles, in regel­mäs­sigen Abständen kri­tisch zu hin­ter­fragen. Die Digi­ta­li­sie­rung kann wert­volle Hil­fe­stel­lungen bei der effi­zi­enten Bereit­stel­lung indi­vi­dua­li­sierter Ser­vices leisten

Das sys­te­ma­ti­sche Preis­ma­nage­ment mit stra­te­gi­schen, tak­ti­schen und ope­ra­tiven Mass­nahmen stellt einen wich­tigen Ertrags­hebel für erfolg­reiche Unter­nehmen dar. Das gemein­same Erar­beiten von preis­stra­te­gi­schen Grund­sätzen und Richt­li­nien, die pro­fes­sio­nelle Orches­trie­rung von Preis­struk­turen, ‑modellen und ‑niveaus, der unter­stüt­zende Ein­satz von Pri­cing-Simu­la­ti­ons­tools sowie das zur Ver­fü­gung stellen von Son­der­kon­di­tionen-Rech­nern, ‑Work­flows oder ‑Richt­li­nien bietet viel zusätz­li­ches Ertrags­po­ten­zial. Pri­cing-Audits bzw. Health-Checks können dabei helfen, sehr schnell Opti­mie­rungs­po­ten­ziale auf­zu­spüren und diese für sich zu heben.

Eine holis­ti­sche, die Gesamt­kun­den­be­zie­hung in den Fokus von Ver­triebs­mass­nahmen, ‑mes­sung und ‑steue­rung rückende Betrach­tungs­weise, hat Vor­teile für Kunden, Kun­den­be­rater, Manage­ment sowie die Orga­ni­sa­tion ins­ge­samt. Ein sys­te­ma­ti­sches Bench­mar­king von Kun­den­pro­fi­ta­bi­lität, die Defi­ni­tion von Ziel­margen-Bän­dern, die Ver­triebs­un­ter­stüt­zung durch Sales Leads, die Akti­vi­täten- und Erfolgs­mes­sung durch ein Steue­rungs­cockpit sowie ein struk­tu­riertes Change-Manage­ment sind Erfolgs­ga­ranten für einen next-level-Ver­trieb. Nur wenn die Gesamt­kun­den­be­zie­hung in den Fokus von Ver­triebs­mass­nahmen gerückt wird, um die durch­schnitt­liche Pro­fi­ta­bi­lität pro Kunde zu stei­gern, kann das volle Ertrags­po­ten­zial erschlossen werden.

Ganz­heit­liche 360-Grad-Kun­den­be­ra­tung rund um Finanzen, Vor­sorge und Absi­che­rung, Ver­ständnis für unter­schied­liche Bedürf­nisse in ver­schie­denen Lebens­phasen, Zugang zu Infor­ma­tion und Bera­tung wann, in wel­cher Inten­sität und über wel­chen Kanal man das möchte; wel­cher Kunde wünscht sich das nicht? In den meisten Fällen erhält man jedoch Pro­dukt­be­ra­tung bzw. ‑ver­kauf und ledig­lich durch­schnitt­liche Ser­vice-Qua­lität über alle Sales-Phasen hinweg. Ziel muss jedoch ein holis­ti­sches Bera­tungs­er­lebnis für den Kunden sein, um die bestehenden Kun­den­po­ten­ziale sys­te­ma­tisch her­aus­zu­ar­beiten, die rich­tigen Ser­vices mit der pas­senden Nut­zen­ar­gu­men­ta­tion an der Hand zu haben, somit für eine grös­sere Kun­den­zu­frie­den­heit und ‑bin­dung zu sorgen, um schluss­end­lich die Erträge deut­lich stei­gern zu können. Nur ein ganz­heit­li­cher 360-Grad-Kun­den­be­treu­ungs­an­satz erlaubt es die kun­den­in­di­vi­du­ellen Bedürf­nisse und Erwar­tungen zu iden­ti­fi­zieren und durch ziel­ge­rich­tete Ange­bote das volle Ertrags­po­ten­zial auszuschöpfen.

Ein struk­tu­rierter Kam­pa­gnen­ma­nage­ment-Pro­zess kann Erfolgs- und Abschluss­raten signi­fi­kant stei­gern. Er erfor­dert neben der Iden­ti­fi­ka­tion und Defi­ni­tion von Ver­triebs­po­ten­zial-Themen aber auch eine end-to-end-Betrach­tung aller Ver­triebs­ak­ti­vi­täten, die klare Defi­ni­tion von Auf­gaben, Rollen, Ver­ant­wort­lich­keiten, Lie­fer­ob­jekten und Time­lines sowie die Sicher­stel­lung des Ali­gnments über alle Ver­triebs­ka­näle hinweg.

Die zuneh­mende Digi­ta­li­sie­rung führt zu signi­fi­kanten Ver­än­de­rungen im Denken und Han­deln hybrider Kunden. Viel­fach schaffen es Unter­nehmen ledig­lich ein­zelne Ele­mente in der Wert­schöp­fungs­kette zu digi­ta­li­sieren. Die grossen Poten­ziale der Digi­ta­li­sie­rung und auch der digi­talen Trans­for­ma­tion liegen jedoch in einer gesamt­haften, vom Kun­den­be­dürfnis aus gedachten Digi­ta­li­sie­rung aller Front-to- Back-Pro­zesse sowie der ent­spre­chenden struk­tu­rellen Auf­stel­lung des Unter­neh­mens und einem Mit­ar­beiter-Mindset, das den Kunden in das Zen­trum des Den­kens und Han­delns rückt. Nur eine Adap­tion und Aus­rich­tung des Unter­neh­mens auf diese „neuen“ Kunden ermög­licht es im „rele­vant set“ dieser Kunden zu sein, die grössten Effi­zi­enz­ge­winne bei gleich­zeitig erhöhter Kun­den­ser­vice-Ori­en­tie­rung zu erzielen und damit lang­fris­tigen Erfolg sicherzustellen.

Praxisbeispiel 

Consileon unter­stützte eine Pri­vat­bank bei der Ein­füh­rung eines holis­ti­schen Pro­fi­ta­bi­li­täts­ma­nage­ment-Ansatzes zur sys­te­ma­ti­schen, ziel­ge­rich­teten Erschlies­sung zusätz­li­cher Ertrags­po­ten­ziale und damit einer Stei­ge­rung der Profitabilität.

Die Kun­den­basis wies eine breite Streuung bzw. grosse Hete­ro­ge­nität hin­sicht­lich rele­vanter KPIs wie Kun­den­grösse (AuM), Kun­den­struktur, Pro­dukt- und Ser­vice-Nut­zungs­ver­halten, Betreu­ungs­in­ten­sität, Ergeb­nis­bei­trag, Pro­fi­ta­bi­lität und Marge auf. Es sollten mög­liche zusätz­liche Ertrags­po­ten­ziale iden­ti­fi­ziert, Busi­ness-Case-Sze­na­rien simu­liert und anschlies­send ein holis­ti­scher Pro­fi­ta­bi­li­täts­ma­nage­ment-Ansatz imple­men­tiert werden.

Pro­jekt­vor­gehen bei Consileon

  • Schaf­fung von Trans­pa­renz zur Sys­te­matik, Breite sowie Tiefe von Pro­fi­ta­bi­li­täts-/Mar­gen­ana­lysen und deren Distribution
  • Iden­ti­fi­ka­tion eigener mar­gen­be­zo­gener Posi­tion durch Bench­mark-Ver­gleiche gegen das Markt- und Mit­be­wer­be­r­um­feld (Ana­lyse der aktu­ellen Mar­gen­si­tua­tion ent­lang von (Kunden)Segmenten, Produkten/Services und RM-Portfolios)
  • Gene­rie­rung eines Über­blicks hin­sicht­lich Best-/Mid-/Worst-Per­former ent­lang ver­schie­dener Dimensionen
  • Fest­le­gung Bench­mark-basierter Margen-Ziel­bänder für Kunden(portfolios)
  • Bereit­stel­lung flan­kie­render Mass­nahmen für Kun­den­be­rater zur sys­te­ma­ti­schen Unter­stüt­zung der Ziel­mar­gen­er­rei­chung bei „Out­liern“
  • Ein­füh­rung eines Akti­vi­täten- und Ergebnis-Reportings als Manage­ment-Infor­ma­tions- und Steuerungsinstruments
  • Inte­gra­tion zen­traler Pro­fi­ta­bi­li­täts-/Margen-KPIs in das bestehende RM-/Ma­nage­ment-Cockpit
Consileon Schweiz Ansprechpartner Marcus Ostwald
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