Der Schweizer Bankensektor im Wandel
Spätestens seit der Ankündigung der Übernahme der Credit Suisse durch die UBS im Jahr 2023 ist das Thema der Konsolidierung unter Banken ins Rampenlicht gerückt. In der Banking-Industrie sind bereits über einige Jahre hinweg viele kleinere und mittelgrosse Institute entweder ganz verschwunden oder in Zusammenschlüssen aufgegangen. Dieser Trend wird sich in den nächsten Jahren auch weiter fortsetzen.
Gründe dafür sind einerseits die steigenden Kosten z.B. durch höhere Kapitalhinterlegungspflichten, die Umsetzung regulatorischer Anforderungen oder notwendige Investitionen in Technologien und Digitalisierung, andererseits die sinkenden durchschnittlichen Einnahmen pro Kunde, z.B. durch höhere Preissensitivität, zunehmenden Wettbewerb durch digitale Challenger oder allgemein rückläufige Preisniveaus für Standardprodukte.
Studien zeigen jedoch, dass ein Grossteil der Merger entweder scheiternoder nicht zu den erwarteten Ergebnissen führen. Hauptgründe dafür liegen häufig in einem mangelhaften, zu wenig strukturierten Post-Merger-Integration-Prozess entlang der folgenden vier Dimensionen.
Integrationsstrategie
Zentrale Elemente einer erfolgreichen Integration sind die Entwicklung einer gemeinsamen Vision, die Festlegung gemeinsamer Ziele für die Integrationsstrategie und die Ausformulierung eines passenden Geschäfts- und Betriebsmodells. Design und Funktionsweise (Aufbau und Ablauforganisation) der gemeinsamen Geschäftstätigkeit müssen in sich stimmig sein, nur dann lassen sich die gewünschten Synergiepotenziale realisieren. Nur mit klar definierten, gemeinsamen Zielen, die konsequent verfolgt und deren Erreichungsgrad fortwährend gemessen und überwacht wird, kann eine erfolgreiche Integration gelingen.
Integrationsplanung
Ohne Integrationsplanung keine Integration. Es muss ein klarer und detaillierter Plan mit entsprechenden Zielen, Zeitbudgets und Meilensteinen entwickelt werden, welche Bereiche zu integrieren sind (z.B. Organisationen, Prozesse, IT-Systeme/-Landschaften), welche Ressourcen (Geld, Zeit, Menschen) dafür benötigt werden, wo und wie die anvisierten Synergien realisiert werden und wie das Ergebnis anschliessend gemessen werden soll.
Integrationstransformation
Wichtig für eine erfolgreiche Integration ist die Identifikation von Schlüsselfunktionen sowie deren Führungspersonen und ‑persönlichkeiten. Sie müssen das neue Team auf die gemeinsame Vision bzw. Mission und deren gemeinsame Ziele und Werte „einschwören“ sowie die Kommunikation während der Integration und deren Fortschritte sicherstellen. Nur so lassen sich die, oft grossen, kulturellen Unterschiede bewältigen. Primäres Ziel muss es sein, dem neuen Management schnell die operative Verantwortung zu übergeben, um einen möglichst reibungslosen Übergang zum Tagesgeschäft zu erreichen.
Integrationsmanagement
Das IMO (Integration Management Office) bildet das Rückgrat jeder erfolgreichen Integration. Es ist für das operative Programm-Management verantwortlich und hält das Programm zusammen bzw. auf Kurs, um eine gemeinsame und möglichst effiziente Umsetzung sicherzustellen. Es ist das Bindeglied zwischen den Programm- und Linienfunktionen, managt zeitliche und inhaltliche Abhängigkeiten, identifiziert und adressiert kritische Themenbereiche und ‑felder und definiert Verantwortlichkeiten. Für ein effektives IMO braucht es ein Team mit Erfahrung, das alle Stränge zusammenführt, die Übersicht behält sowie eine klare Struktur sicherstellt.
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